Sebagai sesama enterpreneur, kita sering dihadapkan pada teka-teki yang cukup menguras energi : ada seorang anggota tim yang dulunya bagai bintang kejora, ide-idenya selalu segar, kerjanya sat-set-wat-wet, pokoknya jadi tumpuan tim. Melihat potensi dan kontribusinya yang luar biasa, dengan harapan bisa memberikan dampak yang lebih luas bagi perusahaan, kita pun mantap memberinya promosi. Jabatan baru, tanggung jawab lebih besar, tentu ekspektasinya pun ikut melambung.
Namun, kenyataan terkadang tak seindah harapan. Si bintang kejora ini, begitu menduduki kursi yang lebih tinggi, justru seolah kehilangan cahayanya. Ide-ide briliannya menguap entah ke mana, semangat kerjanya meredup, bahkan performanya jauh di bawah standar yang dulu ia tunjukkan. Situasi ini tentu membuat kita sebagai pemimpin bertanya-tanya, “Ada apa gerangan?” Saya yakin, banyak dari kita para pengusaha pernah merasakan kebingungan serupa.
Nah, dalam perjalanan mencari jawaban atas fenomena unik ini, saya menemukan sebuah buku yang cukup menarik perhatian dan banyak direkomendasikan oleh para kolega pengusaha di berbagai forum diskusi. Judulnya cukup provokatif: “The Peter Principle”. Buku ini menawarkan perspektif yang cukup radikal namun terasa sangat relevan dengan apa yang sering kita alami di dunia bisnis.
Inti dari “The Peter Principle” adalah sebuah pengamatan yang cukup menusuk: dalam struktur organisasi yang hierarkis, individu cenderung dipromosikan hingga mencapai tingkat kompetensi maksimal mereka. Setelah mencapai titik puncak kemampuannya di satu level, promosi berikutnya justru akan menjebaknya di posisi di mana ia tidak lagi kompeten. Sederhananya, orang yang hebat dalam pekerjaan A belum tentu hebat pula dalam pekerjaan B yang levelnya lebih tinggi.
Ada individu yang dipromosikan hingga mencapai tingkat kompetensi maksimal mereka, namun setelah mencapai titik puncak kemampuannya di satu level, promosi berikutnya justru akan menjebaknya di posisi di mana ia tidak lagi kompeten.
Asumsi yang mendasari prinsip ini cukup fundamental: keahlian dan kompetensi di satu tingkatan jabatan tidak secara otomatis transferable ke tingkatan yang lebih tinggi. Seorang salesperson yang jago merayu klien dan menutup transaksi belum tentu memiliki jiwa kepemimpinan yang dibutuhkan untuk mengelola tim penjualan, menyusun strategi, atau memberikan motivasi yang efektif. Promosi yang hanya didasarkan pada kesuksesan di masa lalu sering kali mengabaikan tuntutan keterampilan yang berbeda di level yang lebih tinggi.
Dalam praktik bisnis sehari-hari, kita bisa dengan mudah menemukan contoh konkret dari Prinsip Peter ini. Seorang engineer yang mahir dalam merancang produk inovatif bisa jadi kurang cakap dalam mengelola proyek, berkoordinasi dengan berbagai departemen, atau berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan. Ketika ia dipromosikan menjadi manajer proyek, alih-alih meningkatkan efisiensi, proyek-proyek justru bisa jadi molor dan kualitasnya menurun.
Lebih lanjut, buku ini menyoroti apa yang disebut sebagai “efek ratchet,” sebuah istilah yang menggambarkan kecenderungan organisasi untuk jarang sekali menurunkan pangkat seorang karyawan yang terbukti tidak kompeten setelah dipromosikan. Sekali naik, ya sudah, meskipun kinerjanya jeblok, ia cenderung akan tetap berada di posisinya. Inilah yang kemudian menyebabkan penumpukan individu yang kurang efektif di berbagai level manajemen.
Selain itu, ada pula konsep “regresi ke rata-rata” yang perlu kita pahami. Kinerja yang luar biasa di satu tingkatan tidak menjamin kinerja yang sama di tingkatan berikutnya. Ada kemungkinan bahwa setelah promosi, kinerja seseorang justru akan cenderung kembali ke rata-rata kemampuannya.
Menariknya, “The Peter Principle” juga mengidentifikasi berbagai perilaku unik yang mungkin muncul pada individu yang telah mencapai “posisi terakhirnya,” yaitu level di mana ia sudah tidak kompeten. Istilah-istilah seperti “papyromania” (obsesi berlebihan pada dokumen) atau “phonophilia” (ketergantungan tak wajar pada telepon) secara satir menggambarkan bagaimana seseorang mungkin mencari pelarian atau pengalihan dari tugas-tugas inti yang sebenarnya menjadi tanggung jawabnya namun ia tidak mampu menanganinya.
Tentu saja, sebagai sebuah teori, Prinsip Peter juga tak luput dari kritik. Ada yang beranggapan bahwa prinsip ini terlalu pesimistis dan mengabaikan peran penting dari pelatihan, pengembangan diri, dan kemampuan adaptasi karyawan. Struktur organisasi modern yang cenderung lebih fleksibel dan berbasis tim juga dianggap mengurangi relevansi beberapa aspek dari prinsip ini.
Namun, sebagai pengusaha, kita bisa mengambil pelajaran berharga dari “The Peter Principle”. Kesadaran akan potensi jebakan ini mendorong kita untuk lebih cermat dalam mengambil keputusan promosi. Pertimbangkanlah potensi dan keterampilan yang dibutuhkan untuk peran di masa depan, jangan hanya terpaku pada kinerja di masa lalu. Investasi dalam pelatihan dan pengembangan yang berkelanjutan menjadi krusial untuk membekali karyawan dengan skillsetyang relevan di setiap jenjang karir.
Menciptakan budaya umpan balik yang jujur dan konstruktif juga menjadi fondasi penting. Organisasi yang sehat juga perlu mempertimbangkan mekanisme (yang diimplementasikan dengan penuh empati) untuk menempatkan kembali individu pada peran yang lebih sesuai dengan kompetensi dan minat mereka. Dengan memahami dinamika yang diungkapkan oleh “The Peter Principle,” kita bisa membangun tim yang lebih solid, efektif, dan pada akhirnya, mencapai produktivitas kinerja karyawan yang optimal.
Jadi, mari kita renungkan kembali setiap keputusan promosi yang kita ambil. Apakah kita benar-benar menempatkan orang yang tepat di posisi yang tepat? Atau jangan-jangan, kita tanpa sadar sedang menciptakan “Peter’s Pyramid” di organisasi kita sendiri? Semoga bahasan kali ini bisa menjadi pemicu diskusi yang bermanfaat bagi kita semua para nahkoda bisnis.
